“Internacionalizar não é pegar uma operação que deu certo, mudar o idioma e replicar em outro país. Em muitos aspectos, a empresa precisa aprender a vender de novo”, afirma Daniel Dabés, CRO e cofundador do Ouvidor Digital

Da Redação (*)

Brasília – Disponibilizar um software em outro país pode ser simples. Construir um negócio naquele mercado exige entender como os clientes compram, adaptar a oferta e conquistar confiança. Foi esse percurso que Daniel Dabés encontrou ao levar o Ouvidor Digital para Portugal, onde a empresa atua com a marca WhistleOn.

Daniel é CRO e cofundador do Ouvidor Digital e CEO e cofundador da WhistleOn. Com mais de 20 anos de experiência em desenvolvimento de produtos, passou por empresas como Oi, GVT/Vivo, NET/Claro, TIM e BliP antes de empreender. Hoje, acompanha a expansão de uma empresa brasileira de tecnologia que atende mais de 5 mil organizações em mais de 30 países. Para ele, uma das primeiras armadilhas está em confundir a capacidade de entregar um produto internacionalmente com a capacidade de construir mercado fora do Brasil.

“Internacionalizar não é pegar uma operação que deu certo, mudar o idioma e replicar em outro país. Em muitos aspectos, a empresa precisa aprender a vender de novo. Você continua conhecendo profundamente o seu produto, mas passa a conversar com um cliente que pode perceber o problema de outra maneira, ter outras referências e tomar decisões seguindo uma lógica diferente daquela com a qual você estava acostumado.”

A jornada em Portugal começou em 2021, com a participação no StartOut Brasil, da ApexBrasil, em uma missão a Lisboa. As conexões com empresários e potenciais clientes, apoiadas pela Atlantic Hub, ajudaram a avaliar a aderência da solução e a oportunidade de atender à nova demanda por canais de denúncias na Europa. Daniel mudou-se para Portugal para conduzir a expansão.

Validar o mercado exige colocar o repertório em dúvida

Quando uma companhia cresce no mercado de origem, aprende como os clientes compram, quais argumentos funcionam e quais objeções costumam aparecer. Ao entrar em outro país, parte desse repertório continua útil. Outra parte precisa ser testada. Na experiência de Daniel, a proximidade da língua não eliminou as diferenças: os materiais precisaram ser adaptados ao português europeu, o ciclo comercial se mostrou mais longo e a reputação conquistada no Brasil precisou ser construída também no novo mercado.

“Talvez uma das coisas mais difíceis para quem já construiu uma empresa seja voltar a não saber. Você passou anos entendendo o seu mercado e, de repente, precisa fazer perguntas que já não fazia no Brasil. Se chegar acreditando que conhece todas as respostas porque conhece muito bem o seu produto, provavelmente vai demorar mais para entender o novo mercado.”

A própria marca foi uma dessas adaptações. O nome Ouvidor Digital não comunicava a proposta da empresa em Portugal. A escolha de WhistleOn buscou facilitar essa compreensão e o uso da marca em outros países. O aprendizado também levou a uma oferta mais simples, voltada às necessidades dos compradores locais, além de ajustes em contratos, onboarding e infraestrutura, com servidor na União Europeia. A decisão exige distinguir o que precisa mudar no produto do que depende de posicionamento ou do processo de venda.

“Nem todo ‘não’ de um potencial cliente significa que falta alguma coisa no produto. Pode significar que você ainda não conseguiu demonstrar valor da forma certa para aquele mercado. Antes de adaptar a tecnologia, é preciso entender se o problema está realmente nela ou na maneira como estamos apresentando, vendendo e construindo a relação”, explica Dabés.

Ter clientes fora não significa ter um mercado internacional

Empresas de tecnologia podem conquistar contratos internacionais antes mesmo de estruturar uma operação fora do Brasil. Isso comprova a capacidade de atendimento, mas não significa que exista uma estratégia replicável para crescer naquele mercado. A WhistleOn também fez tentativas de entrada na França. O aprendizado foi que a estratégia de vendas em Portugal é diferente da necessária para o mercado francês: cada país exige uma abordagem comercial adequada à sua cultura e à maneira como seus clientes compram.

“Fechar uma venda fora é importante, mas uma venda não constrói um mercado. Internacionalização começa a ganhar consistência quando você entende como gerar novas oportunidades, construir relacionamento, atender bem e repetir esse processo. Se cada novo cliente depende de uma circunstância completamente diferente, você ainda está descobrindo o caminho.”

A experiência reforçou a necessidade de escolher onde concentrar investimento e relacionamento. Atender organizações em diferentes países e construir uma operação comercial em cada um deles são movimentos distintos. Para Daniel, a Europa reúne mercados com línguas, culturas empresariais e canais de venda diferentes. Cada nova frente exige validar a aderência da oferta e a capacidade de gerar negócios de forma consistente.

“Existe uma sedução no número de países. Parece que quanto mais bandeiras você consegue colocar numa apresentação, mais internacional a empresa se tornou. Só que presença não é profundidade. É preciso escolher onde realmente faz sentido investir tempo, estrutura e relacionamento.”
Confiança local também faz parte da estratégia comercial

Para fortalecer a área comercial, Daniel apostou na contratação de uma profissional experiente em vendas, com conhecimento dos mercados português e francês e fluência em diferentes idiomas. A familiaridade com a cultura empresarial local contribuiu para adaptar a abordagem comercial e construir relações de confiança com potenciais clientes. A presença do fundador, as conexões com parceiros e a participação em eventos também fizeram parte desse processo de aproximação.

A estratégia comercial mudou conforme a WhistleOn passou a buscar grandes empresas. Além da aquisição digital, ganharam espaço os eventos e os encontros com potenciais clientes. A conquista da TAP contribuiu para o posicionamento e a reputação da empresa em Portugal. O caso ilustra como uma referência reconhecida no mercado local pode ajudar a abrir novas conversas comerciais.

Manter a equipe de tecnologia no Brasil trouxe uma vantagem para a operação, com receitas em euros e parte dos custos em reais. Mas essa estrutura também exigiu adaptação das equipes brasileiras e investimento local em profissionais, parceiros e presença comercial. Para Daniel, começar pequeno, ouvir o mercado e respeitar o ritmo e a cultura empresarial são orientações centrais para quem pretende expandir.

“Você não precisa esquecer o que aprendeu no Brasil. Precisa entender o que continua valendo e o que aquele novo mercado vai obrigá-lo a aprender de novo. Internacionalizar começa muito antes da primeira venda e não termina quando o contrato é assinado”, conclui Daniel Dabés, CRO e cofundador do Ouvidor Digital e CEO e cofundador da WhistleOn.

(*) Com informações do Ouvidor Digital